En tiempos económicos buenos y malos, algunas empresas encuentran un camino hacia el éxito, mientras que otras se ven obligadas a luchar para mantenerse al día. ¿Cuál es la diferencia entre las que alcanzan el éxito empresarial y las que se tambalean?
En última instancia, el éxito empresarial se reduce a qué tan bien se desempeñan las personas que trabajan para ese negocio, dice Jeanet Wade, autora de ForbesBooks de “The Human Team: So, You Created a Team But People Showed Up! (El equipo humano: ¡Entonces, creaste un equipo pero la gente apareció!
Y el desempeño de los empleados, bueno o malo, generalmente puede atribuirse al liderazgo, ya sea que los líderes de la empresa quieran admitirlo o no.
Wade dice que hay seis facetas de las necesidades humanas que los líderes deben tener en cuenta para esperar que los equipos se desempeñen al más alto nivel posible.
Esas facetas son:
1. Claridad. En demasiados lugares de trabajo, dice Wade, la gente no está segura de lo que se espera de ellos o de cómo encajan sus trabajos en un plan más amplio. “La gente de los equipos necesita urgentemente claridad o se confundirán”, dice. «Específicamente, los miembros del equipo deben comprender el propósito del equipo en sí, su función dentro de él, los objetivos de resultados del equipo y cómo encaja su equipo dentro de la organización».
2. Conexión. La conexión humana es indispensable para equipos saludables y se basa en la conexión con valores fundamentales comunes, el lugar físico y una cultura empresarial más amplia, dice Wade. El truco está en crear esas conexiones. Wade sugiere que una forma es un ejercicio al que se refiere como 3-2-1. A las personas de un grupo se les pide que compartan tres eventos que hayan experimentado, cómo les respondieron y cómo esos eventos los afectaron. Luego comparten dos historias de la infancia o recuerdos de la adolescencia. Finalmente, comparten uno de sus mayores miedos.
3. Contribución. Wade dice que los equipos dentro de una organización nunca deben exceder las 15 personas, y los equipos de liderazgo deben ser aún más pequeños. La razón: cuanto más grande es el equipo, menos personas están dispuestas a contribuir. «Una de las mejores cosas que podemos hacer como líderes es reconocer la necesidad de la psique humana de contribuir y recompensarla», dice.
4. Desafío. Los líderes y gerentes a menudo dudan en desafiar a otros, dice Wade, porque no quieren presionar a las personas o hacerlas sentir incómodas. “Pero cuando retenemos oportunidades que desafían a las personas, en última instancia, les negamos a los demás una necesidad humana importante”, dice. “El truco consiste en asegurarse de que los desafíos sean productivos. Deberían ser difíciles, pero no tan abrumadores que la gente se retire si se quedan cortos».
5. Consideración. Todos sienten la necesidad de ser reconocidos y valorados, dice Wade. Desafortunadamente, los líderes y gerentes a menudo dedican tanto tiempo a personas tóxicas o de bajo rendimiento que descuidan a todos los demás. «No puede obtener y retener a los mejores talentos si no les muestra respeto y consideración en cada etapa del viaje», dice Wade. «Deben ser reconocidos por su buen trabajo, pensados para las promociones y recordados lo críticos que son para la organización».
6. Confianza. La confianza es frágil y se puede alterar fácilmente, dice Wade, por lo que es fundamental que los líderes infundan confianza en sus equipos. Las personas que temen fallar se vuelven vacilantes, evitan los desafíos difíciles y son menos productivas. «Pero si tienes confianza, incluso las cosas difíciles no parecen tan abrumadoras», dice Wade. «Cuando los líderes, gerentes o facilitadores ayudan a generar confianza en sus equipos, pueden inspirar a otros a lograr metas audaces e improbables».
Con información de News and Experts
